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中國交通報|40年·見證:在改革道路上每天前進1毫米

2019-09-11
      從一家員工不足百人、產值不足3000萬元的省級科研院所,成長為一家員工逾萬人、年營收超過65億元、在全球30多個地區設立分支機構、在50多個國家開展項目的跨國企業,蘇交科集團股份有限公司(簡稱蘇交科)經歷了整整40年的砥礪攻堅。

      談及這40年,蘇交科董事長符冠華說:“很幸運,我們的企業與改革開放同齡,全程參與了一個行業的開拓、見證了一個時代的騰飛。”
與改革開放同齡 與行業發展同頻
      1978年5月15日,江蘇省交通科學研究院(蘇交科前身)成立于南京。

      交通運輸行業一直走在改革前列,上世紀八九十年代,為服務國民經濟發展全局,我國公路交通發展步伐加快。隨著一系列國家重大政策、重要發展規劃的出臺,不少省(區、市)的重點干線公路工程相繼啟動。作為省級重要科研院所,江蘇省交通科學研究院先后參與了滬寧高速公路、滬寧二級路等重要公路項目的規劃設計,在技術研究、道橋檢測、工程咨詢等方面進行了大量積淀,逐漸走在了國內交通科研院所前列。

      雖然發展成效顯著,但在符冠華看來,由于種種原因,那時不少科研院所的發展離國家期望、行業需要還有距離,成果不豐富、體制機制僵化、員工老化等問題也逐漸暴露出來。

      轉機,起于2000年。當年9月,江蘇省政府辦公廳發布了《關于全省科研機構改革轉制工作的實施意見》,江蘇省交通科學研究院等26家省級應用類科研院所被列入轉制大名單。

      “基于單位‘平穩’發展的考慮和對改制后發展的困惑,當時我們26家科研院所的院長都在意見書上按了手印反對改制。”符冠華告訴記者,在那個年代,打破固定思維絕非易事。

      然而,要突破發展的樊籬,改革勢在必行。經過兩年堅持不懈的摸索,身為江蘇省交通科學研究院院長的符冠華,帶領員工逐漸厘清未來發展思路。面對民營企業和混合改制兩種方案,江蘇省交通科學研究院組織全體員工投票,78%的員工選擇了前者。2002年,在全國交通運輸行業省屬科研設計院所中,該院成為第一家由事業單位改制的全體員工持股的科技型民營企業。

      “當時從差額撥款事業單位一下轉變為民營企業,跨度和風險還是非常大的。人員怎么管?薪酬怎樣定?市場如何闖?這些都是挑戰。當時我們定下了‘在改革道路上每天前進1毫米’的信念,來迎接這些挑戰。”符冠華說,那是一段艱辛而有趣的日子。
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      艱辛,來自改革帶來的壓力;有趣,源于蘇交科人面對困難時的樂觀。

      隨后,蘇交科在經營理念、現代管理制度、市場開拓、人才隊伍建設等方面逐步向現代企業邁進。

      “很幸運,蘇交科的發展處于我國交通基礎設施大建設時期,時代給了我們學習的契機,以及犯錯的機會、糾錯的時間。”符冠華告訴記者,2002年至2008年,蘇交科一直處在探索、學習的狀態,先后邀請國際著名戰略咨詢公司梳理制定企業發展戰略,明確使命愿景。同時,積極調動員工為“蘇交科現在在哪,未來想去哪,怎樣走向目標”等發展命題尋找答案,企業從內至外都呈現出勃勃生機。

      2012年,蘇交科步入發展新階段——在深圳證券交易所正式掛牌上市。為了契合上市公司更加嚴格的要求,蘇交科確立了以行業、客戶需求為導向,通過技術創新、資本運作將企業打造為全球先進工程咨詢公司的藍圖。

      是年,蘇交科正式發布內部研發制度,初步搭建起內部研發體系。依托“新型道路材料國家工程實驗室”“在役長大橋梁安全與健康國家重點實驗室”為首的20多個科研平臺,多年來累計開展內部研發項目500多項,形成了一系列具有自主知識產權的創新產品。

      隨著企業自身能力的逐步提升,蘇交科開始布局海外市場,2016年完成了對西班牙知名咨詢企業EPTISA的跨國并購。同時,為了更加有效支撐全球化發展戰略,蘇交科與IBM公司達成合作,為企業發展量身定制IT戰略規劃。
符冠華
 
明晰發展戰略 直面成長之痛
 
      “企業是一個時代的產物。從事業單位到民營企業,再到上市公司,蘇交科的發展思路正好契合改革開放的時代大潮,符合國家發展的方向。”

      摸著石頭過河,回顧40年,符冠華深刻體會到企業的發展高度與戰略深度密不可分。在改革發展歷程中,企業會面臨各種不確定因素和突如其來的挑戰,清晰的戰略是企業穩步前行的重要前提。

      2002年改制后,蘇交科引進國際先進管理咨詢公司對企業進行戰略體系和人力資源體系設計,建立了以目標管理為核心的現代企業管理體系。

      廣闊的市場蘊含著眾多發展機遇。通過資本運作等方式,蘇交科增加業務門類,完善全國市場戰略布局。2012年上市之后,蘇交科加快投資重組,先后戰略聯合了杭州華龍交通勘察設計有限公司、甘肅科地工程咨詢有限責任公司、廈門市市政工程設計院有限公司等10余家公司,不斷補齊短板。

      為使發展戰略順利落地,蘇交科構建起科學的內控體系,幫助公司提前預警自查自糾,及時防范各類風險,改進管理水平。

      “40年來,我們一直有個好傳統,就是無論面對什么樣的發展難題,全體蘇交科人總能與企業一起面對,化解風險。”符冠華拿著一本《蘇交科成長之痛》告訴記者,“我們每年都鼓勵員工提出自己的意見和建議,然后集結成書,對企業來說,這都是寶貴的財富。”

      今年,蘇交科還完成了新一屆董事會選舉。新一屆董事會由7人組成,其中3人為內部董事,4人為獨立董事。由此,蘇交科成為A股首家獨立董事人數超過內部董事人數的上市公司,讓獨立董事發表意見,促進蘇交科更加健康、開放、規范地發展。同時,蘇交科推出了事業伙伴計劃,在資本市場首次推出兼具激勵作用和深化公司治理的創新管理計劃。

      40年來,合著改革開放的鏗鏘節拍,蘇交科書寫了屬于自己的璀璨篇章。由于始終堅持在大交通領域工程咨詢業務可持續發展能力的建設,目前蘇交科已形成了以公路、市政業務為龍頭,帶動水工、軌道等大交通領域相關業務發展的格局,同時提供投融資、項目投資分析、規劃咨詢、勘察設計、施工監理、工程檢測、項目管理、運營養護、新材料研發等全產業鏈服務。

      梳理蘇交科數十年的發展經驗,符冠華認為,企業快速發展除了正確的戰略大方向,還得益于持續改革創新激發的內生動力。

      “從2004年有了明確的企業使命之后,企業就一直沒有離開改革創新這四個字。無論技術創新還是管理模式創新,都是在努力為客戶提供更優的解決方案,也力爭通過解決難題推動行業進步。”符冠華說,未來,改革創新仍是蘇交科高質量發展的源頭活水,以此為助力,蘇交科將積極落實國務院提出的“培育全過程工程咨詢”理念,充分發揮既有的全產業鏈優勢,持續完善全壽命周期成本優化能力,積極推動全過程咨詢業務發展,努力打造具有國際領先水平的全球化工程咨詢服務平臺。

      “這是我們企業的使命和愿景,也承載著服務行業、服務社會的責任和擔當。”

南京河西新城現代有軌電車
 
服務國家戰略 貢獻中國智慧
 
      “40年來,我們總是在不斷的選擇中證明所走的路是正確的。”符冠華說,雖然蘇交科的改革之路并不平坦,但從未走過彎路,因為面對每一次重大抉擇,蘇交科總會站在行業、社會、國家的角度去考量。

      特別是進入新時代,蘇交科的發展布局更加契合國家戰略,積極投身交通強國建設,響應“一帶一路”倡議,從業務模式、技術話語權、咨詢理念等方面全方位與國際先進企業對標,提升中國工程咨詢業的國際地位。

      “在‘一帶一路’倡議指引下,近年來我國工程承包商對外投資額持續增長,但過程并非一帆風順,尤其當我國習慣遭遇國際慣例時,容易‘水土不服’。如果有一個對當地十分熟悉且積累了豐富經驗的國際工程咨詢顧問,又有一個長期和中國承包商協同作戰的中國合作伙伴為中國工程承包商當好參謀、幫其規避風險,那么海外投資與發展的成功率無疑將大大提高。”在符冠華的規劃中,蘇交科將與海外子公司聯合打造高端工程咨詢服務平臺,整合全球化資源,結合本土化服務優勢,為“走出去”的中國工程企業、承包商提供從前期咨詢到后期評估的“一條龍”服務。

       改革,使蘇交科人的智慧和才華不斷釋放。
 
      符冠華告訴記者,“走出去”的過程中,蘇交科也在不斷適應新時代發展特點,積極加強智能交通方面的改革創新,通過云計算、大數據、物聯網、智能交通等新技術向傳統交通行業全面賦能。

      今年4月,蘇交科攜手甲骨文、德勤兩家全球領先企業級軟件提供商和管理咨詢公司,正式啟動了CloudJSTI(全球統一運營平臺)項目。該平臺建成后,蘇交科分布在全球的近萬名員工將同步共享集團最佳管理實踐,更快速響應和服務客戶,實現主數據統一,共用一套管理語言。通過大數據驅動,蘇交科也將實現市場分析、業務管理的全面數字化。

      在符冠華看來,平臺支撐、中心賦能的管理系統非常值得我國工程咨詢企業借鑒:“改革開放為企業在全球范圍內參與分工和競爭提供了更多可能,我們只有抓住這些機會,不斷實踐、不斷試錯、不斷糾偏,才能更快更好地成長起來。”
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